A QUALIDADE DE VIDA COMO FATOR MOTIVACIONAL EM GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE SAÚDE
RESUMO
Neste artigo, procurou-se verificar o que representam a qualidade de vida e os fatores motivacionais na gestão de pessoas na área da saúde. Desenvolveu-se uma pesquisa bibliográfica referente ao tema em periódicos da área de Administração e Ciências da Saúde. Identificaram-se, por parte das empresas uma preocupação relativa com a responsabilidade social e o desenvolvimento da carreira dos indivíduos para isso utiliza-se técnicas e tentativas de aumentar a qualidade e segurança no trabalho para além do aumento da produtividade proporcionar aos funcionários melhores condições de bem-estar no trabalho e melhor aproveitamento do tempo livre para o lazer e a família.
Palavras-chave: qualidade de vida, motivação, responsabilidade social e desenvolvimento de carreira.
INTRODUÇÃO
A qualidade de vida emergiu nas últimas décadas como um conceito essencial para o bem-estar dos indivíduos, tendo uma relativa importância à avaliação do impacto das doenças crônicas, bem como das intervenções terapêuticas, associando-se a indicadores tradicionais como morbidade e mortalidade. Estes índices são essenciais para a compreensão de melhores condições de trabalho e de lazer dos indivíduos.
Assim, um dos aspectos fundamentais nas investigações sobre qualidade de vida é a satisfação com o trabalho. Pessoas envolvidas com algum tipo de atividade profissional têm se mostrado mais satisfeitas consigo mesmas e isso afeta diretamente a relação do indivíduo na família e nos círculos de amizade e trabalho.
Desta forma, a qualidade de vida é compreendida como um sentimento positivo geral e entusiasmo pela vida, sem fadiga das atividades rotineiras. Ela está intimamente ligada ao padrão de vida. Nível de bem-estar que um indivíduo ou uma população pode desfrutar. Inclui aspectos de saúde física e mental, condições materiais, infra-estrutura, condições sociais em seu relacionamento com o meio ambiente. (BARBANTI, 2003, p. 496.).
Para desenvolver a qualidade de vida no trabalho, empresas tem promovido estudos sobre fatores motivacionais e os Administradores tem desempenhado um papel importante com as equipes de trabalho. Na área da saúde, isto gera uma condição sine qua non, pois esta representa tanto a possibilidade de reflexão e estudo sobre a temática, quanto também pode evidenciar em sua área administrativa melhores formas de utilização deste recurso, criando assim paradigmas para atuação no mercado de trabalho.
A área de Gestão de Pessoas tem adotado, predominantemente, as abordagens estratégica, comportamental e, sistêmica para analisar políticas e práticas de gestão organizacional em uma cadeia empresarial, com o intuito de investigar a influência de fatores institucionais sobre as ações do gerenciamento de pessoas. Além da estratégia organizacional, fatores institucionais podem ser determinantes para a elaboração das políticas motivacionais no campo de Gestão de Pessoas, principalmente na área de saúde auxiliando no desenvolvimento da responsabilidade social das empresas e dos indivíduos.
Com os avanços tecnológicos e científicos de um mundo cada vez mais globalizado fica evidenciada a exigência de investirmos no próprio desenvolvimento para o alcance de competências. As organizações passaram a valorizar e exigir, de forma mais direta, o comprometimento, a capacidade de trabalhar em equipe, a criatividade e a pro atividade de seus colaboradores, sem perder os focos financeiro, comercial e industrial.
SOBRE A MOTIVAÇÃO NA EQUIPE
Quando se fala sobre motivação a primeira idéia que vem a mente é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que desenvolveu um esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades (HERSEY & BLANCHARD, 1986), os estudos de Maslow influenciaram muitos pesquisadores entre eles Frederick Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da Motivação-Higiene, onde levantava dados sobre o comportamento humano no trabalho, salientando que: para a empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para o indivíduo, a compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e auto-realização.
Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis fisiológicos e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-realização, segundo CARDOSO & ZACCARELLI (2007).
RESENDE (2006) em seu livro sobre motivação nos relata que a motivação é uma porta que se abre de dentro para fora. É um processo que começa na seleção das pessoas que vão formar uma equipe. Uma escolha, aliás, que deve incidir sobre quem você acredita que possa motivar. A Motivação baseia-se em dois pilares: o primeiro deles é a necessidade. Se você precisa, vai “correr atrás” e se dedicar. O segundo é a paixão. Se você gosta, ama o que faz, vai querer melhorar sempre.
BRUCE (2006) ressalta que as pessoas só ficam motivadas a fazer o que é de seu interesse, ou seja, o objetivo do bom administrador é fazer com que estas encontrem pontos de identificação entre o seu próprio bem-estar e o da Organização. Quando isso acontece, os colaboradores demonstram um entusiasmo natural para trabalhar com mais afinco porque isso representa a realização de alguma meta ou desejo pessoal. A autora sugere ainda, que quanto mais informações um funcionário tiver sobre o trabalho a ser feito, mais facilmente ele aceitará suas sugestões sobre como executá-lo de forma impecável. Ao perceber que seu desempenho está sendo acompanhado com atenção, e suas idéias são bem recebidas, ele fica ainda mais motivado a aceitar sugestões de seu supervisor.
MELO (2008) em seu artigo, destaca que nossas decisões tornam-se imutáveis com o passar do tempo, mas suas conseqüências podem ser trabalhadas. Uma escolha feita há anos pode ter sido capaz de mudar completamente nossas vidas, mas temos que ter a consciência de que nossos caminhos podem ser traçados novamente. A palavra-chave para se reencontrar um rumo profissional em um ambiente motivado, é a adaptação. Aprender a comportar-se em situações de incerteza e tomar decisões lúcidas, mesmo quando inseguro, é uma habilidade crucial para termos equilíbrio em uma vida tão instável. Trabalhos recentes na área da psicologia positiva, como o realizado pelo psicólogo Húngaro-americano Mihaly Csikszentmihalyi da Universidade de Chicago, mostram que quanto maior a capacidade das pessoas de transcender suas dúvidas e receios encontrando um ambiente mental de equilíbrio e bem-estar, maiores serão as suas chances de ser feliz. A procura de um profissional especializado em dar suporte às pessoas para explorar seus potenciais inexplorados é algo de extrema importância. Motivação, Segurança e Direcionamento, quando bem trabalhados, representam a fórmula de uma vida promissora no campo pessoal e profissional; ainda mais atualmente, quando parece ser mais difícil separar esses dois lados do dia-a-dia.
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
BOHLANDER (2003) enfatiza que o profissional é o grande responsável por seu próprio desenvolvimento e que a empresa pode contribuir e ao mesmo tempo atender suas necessidades de RH, como uma força positiva neste processo. Para ajudar os funcionários a atingir seus objetivos de carreira, os gerentes e os profissionais de GRH devem conhecer os estágios pelos quais se passam no desenvolvimento de uma carreira e o que se deveria fazer para obter sucesso. Abaixo seguem os principais estágios evidenciados:
1) Estágio 5- Final de carreira (idade 55- aposentadoria)
Permanecer produtivo no trabalho, mantém a auto-estima, preparar-se para a aposentadoria.
2) Estágio 4- Meio de carreira (40-55 anos)
Reavaliam o início de carreira e as principais metas na fase adulta, reafirmam ou modificam metas, fazem escolhas adequadas para os anos de meia-idade, continuam produtivos.
3) Estágio 3- Inicio de carreira (25-40 anos)
Aprendem sem trabalho, aprendem regras e normas da empresa, encaixam-se na ocupação e na empresa escolhida, desenvolvem competência, perseguem metas.
4) Estágio 2- Ingresso na empresa (18-25 anos)
Obtém oferta (s) de emprego (s) da(s) empresa(s) desejada(s), selecionam o cargo adequado com base em informações completas e exatas.
5) Estágio 1- Preparação para o trabalho (idade 0-18 anos)
Desenvolvem a auto-imagem ocupacional, avaliam ocupações alternativas, desenvolvem a escolha da ocupação inicia, perseguem a educação necessária.
GASALLA-DAPENA (2007) cita que na prática empresarial é comum encontrar casos em que se tenta implantar ou colocar em prática uma determinada estratégia sem considerar o preparo e eventual atitude das pessoas, a cultura organizacional em que empresa está inserida ou ate mesmo a disponibilidade de sistemas que permitam atingir os objetivos traçados na estratégia. Pode-se dizer que o mesmo pode acontecer na tentativa de introduzir uma mudança em qualquer um daqueles pólos de apoio. Sendo assim, pode-se descrever os “quatro pés” da organização: as pessoas, os processos, a estratégia e a cultura. Outro conceito importante citado foi o conceito de GDP (Gestão e Desenvolvimento de Pessoas) que deve se tornar o piloto da estratégia interna, e onde devem estar presentes o que é prospectivo (conduzido), os valores (definido) e o que é político (mediando).
Na Revista Pequenas Empresas e Grandes negócios (2008)[1], uma pesquisa revela que o Brasil está em nono lugar no ranking mundial em empreendedorismo, com 13% da população à frente de novos negócios. De acordo com o levantamento Global Entreprenewrship Monitor, divulgado em Março, foi essa percepção que levou 57% dos entrevistados a tornarem-se empreendedores, índice que está em ascensão desde 2002. Pelo estudo, desenvolvido em 42 países, o Brasil recuperou uma posição no ranking mundial de empreendedorismo ficando agora em nono lugar. De cada 100 brasileiros adultos 13 estão à frente de alguma atividade por conta própria de até três anos e meio de existência. Em 2006, esse numero era ligeiramente inferiores – 12%. Outro destaque da pesquisa foi com relação à presença feminina nesse segmento. Pela primeira vez no ano passado o número de mulheres empreendedoras superou o de homens, alcançando 52%. Mundialmente, a Tailândia é a atual Meca do empreendedorismo. Lá, 27% da população é empreendedora. Em segundo lugar ficou o Peru, com 26%, e em terceiro, a Colômbia com 23%. Comparando com os países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), o Brasil está atrás apenas da China, que ocupa a sexta posição, com 16% da população tocando algum negócio próprio[2]. O Brasil tem mais mulheres empreendedoras do que homens.
RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
Chiavenato (2004) relata que segundo pesquisa publicada pelo Business of Social Responsability (BSR) – entidade americana que reúne cerca de 1400 companhias envolvidas com projetos de cidadania empresarial – 68% dos jovens norte-americanos preferem trabalhar em uma empresa ligada a algum projeto social enquanto que 76% dos consumidores daquele país preferem marcas e produtos envolvidos com algum tipo de ação social. Em nosso país ainda não existem estatísticas a respeito do tema, mas 36 companhias começam a discutir formas de disseminar no pais a cidadania empresarial, ou seja, a atuação da empresa com responsabilidade social. O instituto congênere do BSR no Brasil é o Instituto Ethos (palavra grega que significa estudo dos costumes, do caráter, e da ciência moral). Os princípios do Ethos podem ate parecer óbvios à primeira vista. O presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos afirma que a responsabilidade social já é um diferencial de mercado das empresas, não só dos Estados Unidos, como nos chamados paises desenvolvidos, teoricamente mais exigentes. Com a facilidade cada vez maior de obtenção de informações, os consumidores ficam sabendo rapidamente em qualquer lugar do mundo, se o produto que estão comprando foi produzido a partir da exploração do trabalho infantil, por exemplo. A Nike teve um sério arranhão em sua imagem quando os jornais de todo o mundo anunciaram que fábricas chinesas que produziam seus famosos tênis estavam empregando trabalho infantil em condições impróprias e desumanas. A empresa teve de rever totalmente sua política de outsourcing em todo o mundo.
CONCLUSÃO
Em nossa atual conjuntura política e social, o administrador deve ter uma visão mais holística, entendendo que a gestão precisa ser pelo indivíduo, uma vez que este é co-participante do processo de produção de uma empresa prestadora de serviços de saúde, e não mero instrumento para obtenção de lucros desta.
Assim, o conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa e que está na cabeça das pessoas e nos processos dos departamentos pertence à organização. Por outro lado, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização. Quando se trata da contribuição da área de gestão, o foco maior vem sendo reforçado com relação ao desenvolvimento humano, de um ambiente de trabalho saudável, de respeito pelos profissionais, de apoio à diversidade, de melhorar sua capacitação, de justiça nas decisões e na forma de remunerar.
Sobre este prisma, o que entendemos por crescimento sustentável, numa empresa que prioriza responsabilidade social e qualidade de vida, é o valor compartilhado. Um mundo desigual é um mundo ameaçado, sendo assim necessário que se construa um contrato social que possibilite relações mais saudáveis.
Um equilíbrio dentro da sociedade brasileira só se faz presente baseado no tripé: ações dependem de uma Administração profissional para que o binômio razão e emoção sejam mais eficientes e equilibradas. Isto só denota a característica multidisciplinar da profissão do administrador de empresas.
A atual crise no setor de saúde no Brasil é pontuada por sérios problemas de Gestão que só os administradores têm as ferramentas necessárias para solucioná-las e a questão do desenvolvimento sustentável é um tema que deverá constar em todos os instrumentos de Gestão.
REFERÊNCIAS
BARBANTI, V. J. Dicionário de Educação Física e Esporte. SP: Manole, 2003.
BRUCE, A. Como motivar sua equipe. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CARDOSO, R. F. & ZACCARELLI, S. B. Estratégias para motivação e desenvolvimento de carreiras. http://portaladministracao.blogspot.com/2007/06/estratgias-para-motivao-e.html. Acesso em 05 abr 2008.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2003.
________________. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
GASALLA-DAPENA, J. M. A Nova Gestão de pessoas: o talento executivo. São Paulo: Saraiva, 2007.
HERSEY, B. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986, p. 33.
MELO, R. A arte de decidir. Opinião, Folha Dirigida, 20-26 de Março de 2008.
REZENDE, B. R. de. Transformando suor em ouro . Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
SANTARÉM, R. Tempo de Transcender. Boa Chance, O Globo, 23 de Dezembro de 2007.
[1] Revista pequenas Empresas e Grandes Negócios n. 231, abril de 2008.
[2] http://portaladministracao.blogspot.com/2008/04/pesquisa-revela-que-brasileiros.html
Neste artigo, procurou-se verificar o que representam a qualidade de vida e os fatores motivacionais na gestão de pessoas na área da saúde. Desenvolveu-se uma pesquisa bibliográfica referente ao tema em periódicos da área de Administração e Ciências da Saúde. Identificaram-se, por parte das empresas uma preocupação relativa com a responsabilidade social e o desenvolvimento da carreira dos indivíduos para isso utiliza-se técnicas e tentativas de aumentar a qualidade e segurança no trabalho para além do aumento da produtividade proporcionar aos funcionários melhores condições de bem-estar no trabalho e melhor aproveitamento do tempo livre para o lazer e a família.
Palavras-chave: qualidade de vida, motivação, responsabilidade social e desenvolvimento de carreira.
INTRODUÇÃO
A qualidade de vida emergiu nas últimas décadas como um conceito essencial para o bem-estar dos indivíduos, tendo uma relativa importância à avaliação do impacto das doenças crônicas, bem como das intervenções terapêuticas, associando-se a indicadores tradicionais como morbidade e mortalidade. Estes índices são essenciais para a compreensão de melhores condições de trabalho e de lazer dos indivíduos.
Assim, um dos aspectos fundamentais nas investigações sobre qualidade de vida é a satisfação com o trabalho. Pessoas envolvidas com algum tipo de atividade profissional têm se mostrado mais satisfeitas consigo mesmas e isso afeta diretamente a relação do indivíduo na família e nos círculos de amizade e trabalho.
Desta forma, a qualidade de vida é compreendida como um sentimento positivo geral e entusiasmo pela vida, sem fadiga das atividades rotineiras. Ela está intimamente ligada ao padrão de vida. Nível de bem-estar que um indivíduo ou uma população pode desfrutar. Inclui aspectos de saúde física e mental, condições materiais, infra-estrutura, condições sociais em seu relacionamento com o meio ambiente. (BARBANTI, 2003, p. 496.).
Para desenvolver a qualidade de vida no trabalho, empresas tem promovido estudos sobre fatores motivacionais e os Administradores tem desempenhado um papel importante com as equipes de trabalho. Na área da saúde, isto gera uma condição sine qua non, pois esta representa tanto a possibilidade de reflexão e estudo sobre a temática, quanto também pode evidenciar em sua área administrativa melhores formas de utilização deste recurso, criando assim paradigmas para atuação no mercado de trabalho.
A área de Gestão de Pessoas tem adotado, predominantemente, as abordagens estratégica, comportamental e, sistêmica para analisar políticas e práticas de gestão organizacional em uma cadeia empresarial, com o intuito de investigar a influência de fatores institucionais sobre as ações do gerenciamento de pessoas. Além da estratégia organizacional, fatores institucionais podem ser determinantes para a elaboração das políticas motivacionais no campo de Gestão de Pessoas, principalmente na área de saúde auxiliando no desenvolvimento da responsabilidade social das empresas e dos indivíduos.
Com os avanços tecnológicos e científicos de um mundo cada vez mais globalizado fica evidenciada a exigência de investirmos no próprio desenvolvimento para o alcance de competências. As organizações passaram a valorizar e exigir, de forma mais direta, o comprometimento, a capacidade de trabalhar em equipe, a criatividade e a pro atividade de seus colaboradores, sem perder os focos financeiro, comercial e industrial.
SOBRE A MOTIVAÇÃO NA EQUIPE
Quando se fala sobre motivação a primeira idéia que vem a mente é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que desenvolveu um esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades (HERSEY & BLANCHARD, 1986), os estudos de Maslow influenciaram muitos pesquisadores entre eles Frederick Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da Motivação-Higiene, onde levantava dados sobre o comportamento humano no trabalho, salientando que: para a empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para o indivíduo, a compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e auto-realização.
Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis fisiológicos e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-realização, segundo CARDOSO & ZACCARELLI (2007).
RESENDE (2006) em seu livro sobre motivação nos relata que a motivação é uma porta que se abre de dentro para fora. É um processo que começa na seleção das pessoas que vão formar uma equipe. Uma escolha, aliás, que deve incidir sobre quem você acredita que possa motivar. A Motivação baseia-se em dois pilares: o primeiro deles é a necessidade. Se você precisa, vai “correr atrás” e se dedicar. O segundo é a paixão. Se você gosta, ama o que faz, vai querer melhorar sempre.
BRUCE (2006) ressalta que as pessoas só ficam motivadas a fazer o que é de seu interesse, ou seja, o objetivo do bom administrador é fazer com que estas encontrem pontos de identificação entre o seu próprio bem-estar e o da Organização. Quando isso acontece, os colaboradores demonstram um entusiasmo natural para trabalhar com mais afinco porque isso representa a realização de alguma meta ou desejo pessoal. A autora sugere ainda, que quanto mais informações um funcionário tiver sobre o trabalho a ser feito, mais facilmente ele aceitará suas sugestões sobre como executá-lo de forma impecável. Ao perceber que seu desempenho está sendo acompanhado com atenção, e suas idéias são bem recebidas, ele fica ainda mais motivado a aceitar sugestões de seu supervisor.
MELO (2008) em seu artigo, destaca que nossas decisões tornam-se imutáveis com o passar do tempo, mas suas conseqüências podem ser trabalhadas. Uma escolha feita há anos pode ter sido capaz de mudar completamente nossas vidas, mas temos que ter a consciência de que nossos caminhos podem ser traçados novamente. A palavra-chave para se reencontrar um rumo profissional em um ambiente motivado, é a adaptação. Aprender a comportar-se em situações de incerteza e tomar decisões lúcidas, mesmo quando inseguro, é uma habilidade crucial para termos equilíbrio em uma vida tão instável. Trabalhos recentes na área da psicologia positiva, como o realizado pelo psicólogo Húngaro-americano Mihaly Csikszentmihalyi da Universidade de Chicago, mostram que quanto maior a capacidade das pessoas de transcender suas dúvidas e receios encontrando um ambiente mental de equilíbrio e bem-estar, maiores serão as suas chances de ser feliz. A procura de um profissional especializado em dar suporte às pessoas para explorar seus potenciais inexplorados é algo de extrema importância. Motivação, Segurança e Direcionamento, quando bem trabalhados, representam a fórmula de uma vida promissora no campo pessoal e profissional; ainda mais atualmente, quando parece ser mais difícil separar esses dois lados do dia-a-dia.
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
BOHLANDER (2003) enfatiza que o profissional é o grande responsável por seu próprio desenvolvimento e que a empresa pode contribuir e ao mesmo tempo atender suas necessidades de RH, como uma força positiva neste processo. Para ajudar os funcionários a atingir seus objetivos de carreira, os gerentes e os profissionais de GRH devem conhecer os estágios pelos quais se passam no desenvolvimento de uma carreira e o que se deveria fazer para obter sucesso. Abaixo seguem os principais estágios evidenciados:
1) Estágio 5- Final de carreira (idade 55- aposentadoria)
Permanecer produtivo no trabalho, mantém a auto-estima, preparar-se para a aposentadoria.
2) Estágio 4- Meio de carreira (40-55 anos)
Reavaliam o início de carreira e as principais metas na fase adulta, reafirmam ou modificam metas, fazem escolhas adequadas para os anos de meia-idade, continuam produtivos.
3) Estágio 3- Inicio de carreira (25-40 anos)
Aprendem sem trabalho, aprendem regras e normas da empresa, encaixam-se na ocupação e na empresa escolhida, desenvolvem competência, perseguem metas.
4) Estágio 2- Ingresso na empresa (18-25 anos)
Obtém oferta (s) de emprego (s) da(s) empresa(s) desejada(s), selecionam o cargo adequado com base em informações completas e exatas.
5) Estágio 1- Preparação para o trabalho (idade 0-18 anos)
Desenvolvem a auto-imagem ocupacional, avaliam ocupações alternativas, desenvolvem a escolha da ocupação inicia, perseguem a educação necessária.
GASALLA-DAPENA (2007) cita que na prática empresarial é comum encontrar casos em que se tenta implantar ou colocar em prática uma determinada estratégia sem considerar o preparo e eventual atitude das pessoas, a cultura organizacional em que empresa está inserida ou ate mesmo a disponibilidade de sistemas que permitam atingir os objetivos traçados na estratégia. Pode-se dizer que o mesmo pode acontecer na tentativa de introduzir uma mudança em qualquer um daqueles pólos de apoio. Sendo assim, pode-se descrever os “quatro pés” da organização: as pessoas, os processos, a estratégia e a cultura. Outro conceito importante citado foi o conceito de GDP (Gestão e Desenvolvimento de Pessoas) que deve se tornar o piloto da estratégia interna, e onde devem estar presentes o que é prospectivo (conduzido), os valores (definido) e o que é político (mediando).
Na Revista Pequenas Empresas e Grandes negócios (2008)[1], uma pesquisa revela que o Brasil está em nono lugar no ranking mundial em empreendedorismo, com 13% da população à frente de novos negócios. De acordo com o levantamento Global Entreprenewrship Monitor, divulgado em Março, foi essa percepção que levou 57% dos entrevistados a tornarem-se empreendedores, índice que está em ascensão desde 2002. Pelo estudo, desenvolvido em 42 países, o Brasil recuperou uma posição no ranking mundial de empreendedorismo ficando agora em nono lugar. De cada 100 brasileiros adultos 13 estão à frente de alguma atividade por conta própria de até três anos e meio de existência. Em 2006, esse numero era ligeiramente inferiores – 12%. Outro destaque da pesquisa foi com relação à presença feminina nesse segmento. Pela primeira vez no ano passado o número de mulheres empreendedoras superou o de homens, alcançando 52%. Mundialmente, a Tailândia é a atual Meca do empreendedorismo. Lá, 27% da população é empreendedora. Em segundo lugar ficou o Peru, com 26%, e em terceiro, a Colômbia com 23%. Comparando com os países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), o Brasil está atrás apenas da China, que ocupa a sexta posição, com 16% da população tocando algum negócio próprio[2]. O Brasil tem mais mulheres empreendedoras do que homens.
RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
Chiavenato (2004) relata que segundo pesquisa publicada pelo Business of Social Responsability (BSR) – entidade americana que reúne cerca de 1400 companhias envolvidas com projetos de cidadania empresarial – 68% dos jovens norte-americanos preferem trabalhar em uma empresa ligada a algum projeto social enquanto que 76% dos consumidores daquele país preferem marcas e produtos envolvidos com algum tipo de ação social. Em nosso país ainda não existem estatísticas a respeito do tema, mas 36 companhias começam a discutir formas de disseminar no pais a cidadania empresarial, ou seja, a atuação da empresa com responsabilidade social. O instituto congênere do BSR no Brasil é o Instituto Ethos (palavra grega que significa estudo dos costumes, do caráter, e da ciência moral). Os princípios do Ethos podem ate parecer óbvios à primeira vista. O presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos afirma que a responsabilidade social já é um diferencial de mercado das empresas, não só dos Estados Unidos, como nos chamados paises desenvolvidos, teoricamente mais exigentes. Com a facilidade cada vez maior de obtenção de informações, os consumidores ficam sabendo rapidamente em qualquer lugar do mundo, se o produto que estão comprando foi produzido a partir da exploração do trabalho infantil, por exemplo. A Nike teve um sério arranhão em sua imagem quando os jornais de todo o mundo anunciaram que fábricas chinesas que produziam seus famosos tênis estavam empregando trabalho infantil em condições impróprias e desumanas. A empresa teve de rever totalmente sua política de outsourcing em todo o mundo.
CONCLUSÃO
Em nossa atual conjuntura política e social, o administrador deve ter uma visão mais holística, entendendo que a gestão precisa ser pelo indivíduo, uma vez que este é co-participante do processo de produção de uma empresa prestadora de serviços de saúde, e não mero instrumento para obtenção de lucros desta.
Assim, o conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa e que está na cabeça das pessoas e nos processos dos departamentos pertence à organização. Por outro lado, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização. Quando se trata da contribuição da área de gestão, o foco maior vem sendo reforçado com relação ao desenvolvimento humano, de um ambiente de trabalho saudável, de respeito pelos profissionais, de apoio à diversidade, de melhorar sua capacitação, de justiça nas decisões e na forma de remunerar.
Sobre este prisma, o que entendemos por crescimento sustentável, numa empresa que prioriza responsabilidade social e qualidade de vida, é o valor compartilhado. Um mundo desigual é um mundo ameaçado, sendo assim necessário que se construa um contrato social que possibilite relações mais saudáveis.
Um equilíbrio dentro da sociedade brasileira só se faz presente baseado no tripé: ações dependem de uma Administração profissional para que o binômio razão e emoção sejam mais eficientes e equilibradas. Isto só denota a característica multidisciplinar da profissão do administrador de empresas.
A atual crise no setor de saúde no Brasil é pontuada por sérios problemas de Gestão que só os administradores têm as ferramentas necessárias para solucioná-las e a questão do desenvolvimento sustentável é um tema que deverá constar em todos os instrumentos de Gestão.
REFERÊNCIAS
BARBANTI, V. J. Dicionário de Educação Física e Esporte. SP: Manole, 2003.
BRUCE, A. Como motivar sua equipe. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CARDOSO, R. F. & ZACCARELLI, S. B. Estratégias para motivação e desenvolvimento de carreiras. http://portaladministracao.blogspot.com/2007/06/estratgias-para-motivao-e.html. Acesso em 05 abr 2008.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2003.
________________. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
GASALLA-DAPENA, J. M. A Nova Gestão de pessoas: o talento executivo. São Paulo: Saraiva, 2007.
HERSEY, B. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986, p. 33.
MELO, R. A arte de decidir. Opinião, Folha Dirigida, 20-26 de Março de 2008.
REZENDE, B. R. de. Transformando suor em ouro . Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
SANTARÉM, R. Tempo de Transcender. Boa Chance, O Globo, 23 de Dezembro de 2007.
[1] Revista pequenas Empresas e Grandes Negócios n. 231, abril de 2008.
[2] http://portaladministracao.blogspot.com/2008/04/pesquisa-revela-que-brasileiros.html
Comentários
Ficou otimo!!!!
Parabens!
Bjinhosssssssssss
Yara